|
问题的提出
广电媒体“事业”、“产业”之争，一直是广电领域的热门话题，也是我国独有的现象。在很长一段时间里，广播电视作为党和政府的喉舌，属于意识形态领域，没有产业功能，广播电台、电视台全部由国家拨款，没有任何自筹收入。时至今天，喉舌作用、国家拨款等问题仍然在很大程度上影响着人们对广电行业产业与事业性质的判断。而关于这一命题讨论最集中的体现就是从1999年起开始的中国广电媒体的“集团化”。
自从1999年6月，全国第一家广电集团——无锡广电集团成立以来，全国已成立各种事业性广电集团大约21个。广电行业这种强制性政府主导的集团化改革，招致了大量的质疑和批评。而这些质疑和批评在某些程度上使得管理层重新思考广电行业是否应该走产业化道路。这些顾虑也体现在广电管理层的决策上。2004年12月21日，在海南举行的全国广播影视工作会议明确提出：今后不再批准组建事业性质的广电集团。而这一决定实际上是对广电集团的产业化发展的否定。
时至今日，广电行业特别是在WTO冲击下的广电行业受到诸多挑战。加入世贸组织时，我国承诺将在电影、音像制品，特别是广播影视媒体的广告上允许外资进入，并参与竞争。面对4A广告公司的强力冲击，以行政地域划分的城市广电集团很难获得议价能力，在竞争平台上处于严重的不对等的地位。是应该将广电集团做大做强，发挥其产业特性；还是以行政管理为纲，坚持以政府宣传功能为中心任务成为了学术争论的焦点。
广电行业产业性质的探讨
广电媒体具有大众传播的特性，具有与生俱来的社会属性和社会责任，这一点任何人都无法否定。这一方面决定了我国广电行业事业属性的必要性，但另一点不可否认的是，随着社会经济的不断发展，人民群众对媒体的要求越来越高，其产业属性越来越凸显。因此，明确广电媒体的产业属性对于广电领域的体制改革，对于广电企业真正市场化运作有着重要的理论意义。
广电产业到目前为止还没有一个统一的定义。中国传媒大学教授胡正荣把广电产业定义为“广播影视产业是包括广播、电影、电视以及相关的辅助产业在内的整体，它按价值链分，可以分解为创作、生产、集成与流通、消费等各个环节，也可以说是个产业”。这种广电“大产业”的概念，从广电产业本质上作了比较宏观的把握。这有助于我们跳出以往的对事业单位属性的桎梏，跳出广电行业意识形态功能的局限，从全局的角度思考广电的产业属性。
在分析其广电行业产业性质的同时，我们也应该重视广电产业有别于其他产业的特性。比如讲，产业涵盖的内容不同，追求的目标不同，产品的价值标准不同，行业准入标准不同等等。这些特性决定着广电产业在其产业化过程中，不能与其他产业采取一样的改革方式，否则将与广电行业的基本性质相冲突。这样非但起不到促进产业发展的作用，反而会更大程度上损害产业进一步的健康发展。以往广电系统的改革恰恰是没有从广电行业的特性出发提出科学的、合理的发展规划，以至于使得广电行业的改革招致广泛的质疑。
广电行业产业化过程中存在的问题
在对广电行业的产业属性进行分析之后，不难得出这样的结论：在广电行业的技术特征和规模经济特征下，将广电经营主体集团化，做大做强对于广电集团自身发展是非常必要的。但现实是，广电集团的试点改革并未取得巨大的成效，反而招致了一定的质疑和批评。这一悖论存在的主要原因在于广电集团在改革的过程中没有从产业的特性出发，虽然做了很多改变，但由于没有触及广电行业最深层的基础，很多广电行业的改革可以说是虽有改革之名，并无改革之实。
总体来看，广电行业改革的问题主要存在于以下几个方面：
1．事业体制企业管理的二元矛盾
广电媒体作为党和政府最为重要的宣传工具，其喉舌作用决定的事业性质毋庸置疑。但就是否在事业体制下进行企业化管理却存在着不同的见解。这种先天缺陷的管理悖论主要体现在以下几个方面：
⑴事业单位与企业单位的风险意识有较大差距。事业单位附属于政府机构，只要政府权威不受威胁，事业单位则不存在生死存亡的问题；而企业则直接面向市场，直接参与市场的残酷竞争，存在着被其他企业收购兼并、被市场淘汰的风险。因此，企业为了赢得更大市场，必须有更强烈的动机满足更多消费者的需求。而这两者统一起来则会产生非常明显的悖论，即为了保证事业性质，广电媒体则必须以政府的原则和宗旨不动摇，但为了保证正常的经营，广电媒体则又必须尽最大可能提供让更多消费者满意的产品。当这两个“必须保证”的目标冲突时，广电媒体在其战略发展上往往无所适从，而大部分广电媒体的选择是保证事业属性，放弃企业化管理。
⑵事业单位与企业单位的竞争与发展意识存在较大差距。事业单位存在层级关系、裙带关系；而企业则同台竞争、一律平等。企业在战略发展上能够更好地进行横向、纵向整合，按照规模经济、范围经济的要求兼并、收购、重组，更为重要的是企业可以比较自由地进行资本运作，并且在短时间内获得巨大的发展。而事业单位由于长期以来的层级关系和职责划分，因而事业单位的公司运作和资本运作相对于企业而言都比较困难。
⑶事业单位与企业单位的发展思路不同。事业单位有地域划分，条块分割，且互不侵犯；企业则极力希望突破地域限制，追求更大范围的市场。企业以赢利为目的，哪里有可以赢利的市场，企业就会将自己的疆土扩展过去；而事业既不存在最大可能增进效益的动力，又不会贸然侵犯别的类似机构的市场，因而事业单位就企业精神而言要更加保守。
⑷“事业单位企业管理”这一制度下，法人制度名存实亡。企业化的管理必然要求有名副其实的法人，在面向市场，进入市场，参与市场竞争，适应社会主义市场经济发展的需要时，法人的作用是突出而重要的。但事业性质企业管理下的广电企业却又不是真正意义上的竞争主体，缺少市场主体所必备的法定资质，难以形成“自主经营，自负盈亏，自我发展”的良性循环，更难以随着市场的变化而自主地选择发展战略，自主地调整产品结构和投资结构，乃至通过多种资本运营手段化解市场风险。
2．改革过程中资产分析不明确
媒体资产管理不仅仅指的是一般意义上的资产概念，即为传媒机构所拥有或控制，且能以货币计量，并创造效益的所有有形、无形的经济资源，是机构运行的物质基础；而且涉及内容信息管理的概念，即媒体的核心竞争力。但在广电企业的产业化改革当中，往往只重视固定资产的清算，却缺乏对有形、无形资产进行完整清算的意识，以及把握优势核心资产、积极做大，剥离劣质资产甚至一般资产的决心。这种重有形资产，轻无形资产；重物质资产，轻非物质资产；重可辨认无形资产，轻不可辨认无形资产；重知识类无形资产，轻非知识类无形资产，特别是创意类无形资产的行为在实务操作中，形成了一个明显的悖论：一方面，在传媒业中，核心竞争能力主要依仗于各类无形资产或非物质资产，但这最为重要的一部分却恰恰没有被企业的管理者给以足够的重视；另一方面，在广电有关资产管理的实际操作特别是会计实务中，却又没有无形资产的位置，没有有关内容资产管理的流程与规范。这一问题困扰很多广电企业，品牌不受重视，品牌塑造力度不强等很多方面均与无形资产与非物质资产管理理论的发展滞后有关，与体制改革和业内人士观念落后有关。
3．改革以后，困难重重，出现严重规模不经济现象
在激烈的竞争形势下，我国的广电媒体经过了市场经济与高科技一定程度的双重改造，并在自身能量有了重大积累之后，积极意识到单兵作战具有巨大的局限性，无法与国际传媒巨鳄同台竞争，于是便寻求强强联合，谋求规模效应，这是一种正确的战略选择。可是，多数集团在组建以后，未能达到预期的“做大做强”目标，从一开始就陷入规模不经济之中，而这一出乎意料的结果也引起大家对广电产业化改革的顾虑。而出现这一结果的主要原因在于一是把规模的增加、名称的改换当作产业化改革的飞跃，而不去在更深层次上加大改革的力度与质量。二是仅仅满足于报表和数据上的增加，至于如何在价值链、产业链、市场链等层次上提升这些资源的内在品质，形成优势互补，产生1＋1＞2的效应，则没有进行深入的研究。
思考及建议
1．打造具有公信力的新闻传播平台，保证广电媒体的事业性质不动摇
中国可以积极借鉴国外优秀频道如BBC等的发展模式。通过政府专门拨款的方式，支持新闻频道的日常的开支与运作。同时该新闻频道排除广告等所有商业化因素，不以任何形式盈利为目的，仅以新闻传播、政策发布为唯一任务。这种纯政策性的新闻频道在受众中具有相当的公信力，并且由于没有广告等商业因素的侵扰会拥有相当的固定收视群体，而这些都是政府政策能够及时顺畅地通过广电媒介平台得以发布的基础保证。同时，可以以行业规定的方式赋予新闻频道某些热点新闻的独家采播权，以降低新闻采编成本、提高新闻质量。
2．突破原有行业局限，积极施行纵向整合
除了在电视消费阶段的多种媒体联合的纵向整合措施，在产业链的前端纵向整合也有其巨大意义。以美国经验来看，美国三大电视传播巨头ABC、NBC和CBS在黄金时段上并没有采取专业化的制播分离方式，ABC于1995年收购迪斯尼公司，掌控了节目制作的关键内容，通过纵向整合巩固了地位。纵向整合意味着电视网自己制作黄金时间的节目，即我们所说的“制播合一”。黄金时间播出的节目风险大、成本高，创造和维持它们的生产和制作，需要有足够的财力。好莱坞大型的制片厂已和那些电视网合而为一。制播纵向一体化在美国发挥了巨大的潜力。同样，国内实力雄厚的广电机构亦可以兼并重组优秀的节目设计和制作单位，实现系统内的制播分离，有效实现外部成本内部化。
3．突破原有地域局限，积极实施横向整合
梅特卡夫法则告诉我们，网络性产业最好的发展前景就是最大可能地扩张网络，提高网络的使用率，发挥网络的外部性。当前，我国行政体制分割带来的广电网络的分割已经严重阻碍了广电产业的发展。在管理层的监督和指导下，对广电网络的合并和广电企业的同网竞争将不仅大大增加对群众的文化生活产品的提供，同时会创造更激烈的竞争氛围，提高广电企业的竞争能力。在WTO的形势下，这一横向整合可以提高广电企业的资本实力，进一步提高进入门槛，巩固产业的发展。
4．集中优势业务，增加话语权和议价能力
诸如广告、电视剧购买等业务，广电机构以独立的状态去谈判，不仅在与节目经纪机构或广告经纪机构的谈判中处于下风，而且多次谈判就经济意义上而言势必浪费大量社会资源。南京广电集团牵头摸索出的电视剧联合购片模式不仅仅在实践上是一次大胆尝试，同时这一模式的结果印证了这一思路的正确。
江苏省各城市台的电视剧购买是委托江苏城市联合电视传媒有限责任公司负责的。该公司于2005年年初成立，由全省十三家城市电视台共同发起成立。公司的主要任务就是为城市电视台购买首轮精品电视剧。公司实行总经理负责制，购买的电视剧由13家城市台进行分销，由南京、徐州、无锡三地的收视率作为考核。
这一业务联合的实践至少实现了以下几方面的意义：
（1）改变了省内的竞争格局，避免了以往为了抢夺电视剧竞相加价的恶性竞争行为；
（2）发挥规模效应，实现集约化购买，节约谈判成本，实现对等地位下的专业谈判；
（3）以更快的反应速度应对市场变化；
（4）为省内各城市台更为紧密的联合提供了一个广阔的平台。
深层次的改革要求不仅仅是某些局部业务上的联合，统一的市场，同一个声音将更有力地增加话语权和与客户的议价能力。城市广电集团的联合将更大程度上发挥网络性经济的优势，充分发挥网络的外部性效用，而这将是面对挑战时的有力武器。
（作者为南京广播电视集团党委副书记、总经理）
| 