虽然已经是“医院管理年”的年底了，医院的问题依然不少。有关人士指出：目前—些医院不同程度地在办院指导思想上出现偏差，有盲目扩大规模，忽视内涵建设，过度追求经济利益，忽视社会效益的倾向；一些医院管理者和医务人员法律意识比较淡薄，卫生法律、法规、规章和规范等执行不力，行为不规范；“以病人为中心”的服务理念在有的医院没有得到很好地落实，服务意识、服务作风、服务态度和服务流程有待改进；一些医院管理滑坡，医疗质量和医疗安全问题突出，部分卫生行政部门管理监督职能缺位，对医院的管理、评价、检查监督不到位。管理年里，医院无改进。

　医药费乱收依旧

　　继哈尔滨天价医药费事件之后，深圳又曝出120万元住院费事件。江湖游医凭借二寸不烂之舌招摇撞骗不算稀奇，大型公立医院利用信息不对称，浑水摸鱼乱收费就不能不让人震惊。从已有的调查情况看，深圳市人民医院存在使用过期试剂、血液透析等项目乱收费问题；而哈医大二院存在的问题有：伪造病历；血库出血单与医嘱单不符；病历收费单、化验单二者不符；过度治疗、过度用药；病人家属自购贵重药品去向不明等。更为严重的是，哈医大二院ICU科为了多收费，竟然违反规定篡改和伪造病历。

　　有专家认为，如此多的问题显示了两家医院内部管理的混乱和内控机制的缺乏。现实表明，许多制度并没有得到严格的执行和落实，成了摆设。缺乏严格的内部监督机制，正是造成这种有法不依、有章不循局面的一个致命原因。规范医疗行为，仅仅靠医务人员的道德自律是远远不够的，还必须依靠制度的刚性约束。

　　这两起事件说明，为了遏制愈演愈烈的医院乱收费行为，除了切实加大政府主管部门对医院的监管力度外，必须抓紧完善医院内控机制，在医院推行规范化、科学化管理。各级各类医院都应端正办院宗旨，坚决纠正一切向钱看的错误倾向，把追求社会效益、维护群众利益放在首位，健全各项管理制度，规范医护人员的行为，严格医疗费用管理，提高收费透明度，杜绝大处方、滥用贵重药品和不合理检查等违规现象。医院院长的职责是管好医院，建立良好的服务秩序。要严字当头，坚持有令必行，有禁必止。对乱收费问题严重的医院，院长应当受到责任追究。

　“院中院”问题依旧

　　所谓“院中院”，是指各级各类非营利性医疗机构与境内外社会组织或个人合资合作设立的非独立法人资格的营利性“科室”、“病区”和“项目”。一般来说，“院中院”多以皮肤性病科、不育不孕科、美容整形科为主，还有肝病科、肿瘤科、结石科和失眠科等等。

　　“和其他城市相比，对院中院、科室外包，南京的尺度一直比较紧，从2000年卫生部发文后，南京市一直在整顿这个问题，可以说，目前市属医疗机构的院中院基本上消除了。”南京市卫生局医政处胡晓翔副处长近日表示。“目前南京医疗市场上存在的一幢楼或同一个门牌号里面有几个不同医疗机构的情况都是历史遗留问题，按新的规定来说确实是不允许的，这些问题需要逐步完善。”

　　但是据报道，南京市现在的“院中院”依然存在，只不过更加隐蔽了而已。知情人透露，位于城东的某三甲医院的医学美容中心已经承包出去。但是所有就诊者都是统一在一楼挂号处挂号，交费也并没有另开炉灶。知情人士说，这就是现在一些院中院的隐蔽之处，它们对外一律称是统一管理，但事实上已经交给某个人管理，人事、财务也都独立核算，但在外表上，他们还是保持着一体的姿态。

　　这位知情人士认为，现在院中院的隐蔽之处就在于模棱两可，一般的人看不出其中的奥妙，“比如某医院的心脏科就交给医院一个专家管理了，床位、设备还照用，但科室用哪个医生、哪个护士全由他一个人说了算，财务上以科室为单位和医院单独核算，科室要向医院交纳一定的费用，这种情况算不算院中院？但是承包人和医院之间也许并没有签订明确的承包或出租合同，要找到相关的证据很难。”

　专业管理人才缺乏依旧

　　应该说，管理松懈，引发诸多问题与矛盾，致使服务质量下降，缺乏专业管理人才是重要原因之一。一项调查显示：88.6％的被调查者认为目前医院的管理现状不能适应实际需要。被凋查的管理者尽管都认同行政和业务双肩挑的干部属于复合型人才，有利于临床和管理的结合，可是也承认这种普遍做法实际上不利于管理水平的提高，管理者存在“重临床、轻管理”的倾向。当前医学院校培养的卫生管理人才多缺乏实践经验，缺乏对医院的了解，缺乏对卫生市场的把握。调查还显示：仅有35.8％的管理者接受过相关在职培训，这一比例在二级医院中不到50％，在区级医院中更少于30％。

　　一位院长曾经直言：医院需要管理，但是更需要技术，引进一个心脏外科的人才，就能带起一大批相关科室的发展和人才的培养，而管理能这样给人家带来饭吃吗 这种看问题的角度和思维模式的偏差，必然使管理难以定位在其应有的位置上。美国管理大师麦克哈默在《企业行动纲领》中说到：“技术永远都不是问题，只有管理才是最重要的。”究竟是技术重要还是掌握技术的人重要呢 其实很明白。如果是人重要，那么留住这些精英靠什么呢 绝对不是纯粹的技术，而是管理

　医院管理有待进一步改进

　　但是，进入21世纪，我国医院管理面临巨大的挑战。这些变化包括医学模式已逐渐转变为社会———心理———生物医学模式，人口密度不断增大，社会老龄化步伐日益加快，老年社会提前来临，气候异常的频率和自然灾害的发生率增快，传染病的流行频率加快且耐药的病原微生物不断增多，经济收入的提高使得人们对健康需求的质和量都有本质的提高，政府对卫生投入比例逐年减少，医院的发展速度超出预期。

　　我国的医院仍然处于管理极为落后的局面：由于产权不明晰，没有建立起类似公司治理的“三会一层”的法人治理结构，公立医院院长具有较高层面的投资功能却不一定有独立的人事任免权；政企不分，卫生局既是市场监管者，又参与游戏竞争，民营医院遭受非常歧视，根本难以和公立医院在同一起跑线竞争；权责不明，管理也不科学，出资人不到位，对经营者没有约束，几乎没有科学的绩效管理体系，现有的绩效考核（实际上只能称“综合目标管理”）和薪酬没有挂钩，起不到激励约束的双重作用。目前医院管理很大程度上处于“惯性管理”，管理无序，顺势而为，粗放式经营，灰色医院文化，患者的知情权和隐私权得不到尊重和保护。改革还只限于砸破“铁饭碗”、破除“大锅饭”，“后勤社会化”也只是借用了“外包”这个商业管理模式。

　　有专家指出，建立现代医院管理体系，也就是要建立健全法人治理，完善加强内部管理。

　　首先就是要转变政府职能，“管办分离”，促进各种资本性质的医院在平等的游戏规则下的竞争，这不仅有利于提高医疗机构的运营效率，主动满足人民对健康消费的强大需求，还将大大提升我国在医疗全球化竞争中的战略地位。

　　其次是建立健全的法人治理结构，无论是营利性的还是非营利性的，均应按照对出资人负责的原则，设计医院（或医院集团）“三会一层”的治理结构，即股东会、董事会（或非营利性机构的理事会）、监事会、管理层，分别行使最高权力、决策权、监督权和执行权。

　　第三，根据层级管理原则，建立战略导向的绩效管理体系，将绩效管理和薪酬管理紧密联系，通过绩效合同控制医院管理层，后者再通过下一级的绩效合同管理医院的中层及基层管理者。这样做不但能够理顺医院的管理关系，还能迅速组建运行有序的医院集团，不至于出于“水是水，油是油”那样的医院集团，真正提升整体竞争力。据了解，南京市鼓楼医院组建集团已经多年，上海市的瑞金医院、岳阳医院集团，均迈入集团化轨道，这就需要按照正规的治理结构和运行机制来进行整体运作，以真正提高医疗资源整合的效率和利用率。